奥康瑙尔品牌:以家族力量建立股权,社会化管理快速发展

2008年,作者访问了该网站,写了一个关于奥康家族企业管理的案例。 采访中,笔者强烈感受到奥康瑙尔老板王振涛对绝对控制的重视,这与红蜻蜓的钱金波形成鲜明对比。 王和倩是木匠的兄弟。他们于1989年共同创办了温州奥林鞋业,业务蒸蒸日上。 最后,由于双方许多家庭成员的参与,这个想法很难协调。1994年,他们选择分手:王振涛创立了奥康瑙尔,钱金波创立了红色蜻蜓。 奥康瑙尔和红色蜻蜓“同根同源”,但他们的所有制结构和发展道路却大相径庭。 分拆后,王振涛感觉到了股份分拆的不利之处,并坚持认为他应该拥有公司的所有股份。 他发明了一种类似干股的“期权”模型来激励管理层。 奥康瑙尔的“期权”不是公司的股份,有权分享红利,但不享有股东的权利。 股权的集中保证了王振涛的绝对控制权。在那年的采访中,他说,“股权应该非常集中,不能再分散了。否则,不利于企业的决策和发展,可能会给企业带来一些根本性的危机和动荡。” ”钱金波的想法完全相反,他更愿意聚集亲朋好友的力量,让大家分享和寻求共同发展 到2007年,红蜻蜓的股东人数从其业务开始时的4人增加到14人。在此期间,货币股份不断稀释,不再持有股份。 尽管奥康瑙尔和红蜻蜓选择了不同的所有制结构,但他们在2007年之前发展良好。可以看出,所有权结构不是决定家族企业成败的唯一因素。 然而,2007年5月23日是一个分水岭。百丽在香港上市,成为中国最大的女鞋零售商。 上市后,百丽先后收购苗栗、仙达等品牌,市场份额攀升至21.5%,在男鞋和女鞋市场均名列第一。 百丽作为上市公司的发展模式为那些坚持家族企业传统的管理者创造了巨大的“示范效应”。 百丽的扩张对奥康瑙尔和其他企业构成了巨大威胁。它不仅拥有百丽、田晶晶、西嘉托和真美等八个鞋类品牌,而且是耐克和阿迪达斯在中国最大的运动鞋经销商。 即便如此,在我们2008年的谈话中,王振涛仍然担心上市,因为这意味着打破原有的100%股权结构。 然而,从1995年到2007年,股权集中的优势是显而易见的。 例如,因为王力宏拥有100%的股份,他可以用“喝酒解兵”的方法说服几乎所有的家庭成员在2001年通过吃饭退休,实现管理的专业化。

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